管理者如何在团队里讨论那些不便讨论的话题

原文 How to Discuss the Undiscussables on Your Team

在团队中处理不便讨论的敏感话题可能会令人不适，但如果无视问题，它们会不知不觉地积聚起来，影响士气。本文介绍了如何识别这些问题，例如：会议上迅速形成的表面一致、缺乏有效的讨论、或是成员参与不均；并提出了一些方法，帮助揭示团队成员未表达的想法和情感，从而提升团队的工作效率。

对一个前景看好的新产品的质量问题讳莫如深；两位团队成员之间明显不和被忽视；团队的公开价值观与实际行为之间的脱节从未明说。

尽管大家都在努力创建一个心理安全的工作环境，但团队中依旧存在许多难以开口讨论的话题：这些话题有些隐晦，或者讨论起来颇具挑战。这些话题之所以不被讨论，一方面是因为可以避免短期内的不适和冲突；另一方面，有一个认知差距：领导者高估了团队成员的开放程度。领导者往往比团队成员有更高的心理安全感，并且常常由于错误共识效应，错误地认为其他人与自己有相同的看法和经历。

随着团队地理上越来越分散以及线上沟通增多，感知到团队间的不适或提出敏感话题变得更加困难。但是，忽略这些难以启齿的话题会导致工作关系紧张和无效会议。长此以往，这些问题还会阻碍团队解决问题、学习并提高表现，每年可能造成数百万美元的损失。

有必要在这些问题变得更严重、影响团队士气和表现之前，揭开团队中的敏感话题。下面是一些建议。

承认团队中存在不愿面对的问题

团队中存在许多难以启齿的问题有一些典型迹象，如会议迅速形成表面共识、缺乏有效的辩论或参与不均等。其他表现还包括团队冲突、间接沟通、以及员工不积极参与。

不过，就算没有观察到这些迹象，也可以大胆假设你的团队中有未表达的想法和情感。如果能直接解决这些问题，有助于团队更高效地运转。研究显示，超过 85% 的员工选择不向上司反映重要问题。

员工可能出于多种原因选择沉默：害怕遭受报复、认为问题根深蒂固而感到无力、团体思维以及人们天生希望被他人喜欢和接受的欲望。团队成员可能还会对自己的担忧的合理性持怀疑态度，或不确定何时以及如何提出问题。

你的责任是来解决这些问题 - 否则，你也成了问题的一部分了。

直视你的恐惧

对于表达未言之事或深入探讨你认为敏感或有争议的问题感到担心是很自然的。你可能害怕这样做会引发一连串复杂问题，或是暴露一个无解的难题，让自己成为被指责的对象，或者消耗团队的精力。

然而，由于损失厌恶，你可能过分强调提出这些难题的风险，而低估了不采取行动的后果。这些未讨论的问题会是阻碍团队凝聚力、士气和表现的主要障碍。

面对难以启齿的问题需要勇气去面对不愉快的现实，并展开不那么容易的对话。虽然开始这些对话很困难，但一旦坦诚面对问题，能给团队带来一种集体的释然。一旦障碍被公开讨论，团队往往能够团结一致，共同寻找解决方案。

关注并调整应对挑战的方式

由于你在团队中的权力，成员们会不断观察你的一举一动、言语和肢体语言，从而判断他们应该如何行为。如果他们担心你会对坏消息作出消极或激进的反应，这会阻碍你讨论敏感话题。

因此，要注意并调整你对挑战或坏消息的反应。负面事件在影响人类行为方面通常比正面事件更强烈。所以，就像创造心理安全的环境一样，需要尽量减少（最好完全消除）你的发言可能带来的负面后果，并增加正面激励。

当有人对你的想法提出挑战或给予严厉反馈时，避免本能地辩护或证明你的立场，而应展现出开放和好奇的态度，比如说「麻烦详细说说」或「能展开讲讲吗」，并真诚地感谢那些公开或私下发言的团队成员。即使不采纳他们的建议，也应明确表示对他们贡献的赞赏。

如果你不确定团队成员如何看待你，或者你发现调整对坏消息或压力的反应有点困难，可以寻求专业人士的帮助。

明确你的意图并正视现实

不要让你的团队进行无谓的猜测：明确你为何希望揭露团队中未表达的问题，并解释他们的参与为何至关重要。例如，可以说「我想加强团队间的沟通，解决阻碍团队发展的问题。这是个挑战，但我相信我们可以一起攻克。光我一个人做不到，也需要你们的声音和见解」。

有时，团队提出的问题可能超出你的控制，例如上层领导强制变更了战略方向。因此需要明确地说明，讨论敏感问题并不总能带来改变。员工有时会错误地认为被听到就意味着被重视，因此主动消除这种误解非常重要。

也可以使用其他方法来证明你是认真对待透明度和开放沟通的。例如，许多公司会进行员工调查和离职面谈，这有助于揭示团队中未被注意的挑战。但是，这些信息往往未被充分利用。相反，应该在尽可能的大范围分享和讨论这些内容。

优化 one-one 的方式

研究显示，当会议主要内容是员工最关心的话题时，one-one 的效果最好。定期与你的直系下属开个会，这种最佳实践有助于提升个人和团队的效率，并建立必要的信任与心理安全感，使团队成员能更自由地与你沟通。

另外，可以有计划地每月或每两月安排一次 one-one，并直接询问他们作为团队成员的经历和感受。仅靠开放的态度和环境不足以鼓励团队成员开口，你得主动提出问题。例如，可以问：

• 我们团队中我可能忽略了哪些问题？
• 有没有我可能不了解，但我应该知道的事儿？
• 你认为有什么可以改善团队氛围的吗？
• 我怎样能更好地帮助你？

确保提前向你的下属明确会议目的，并分享你将要提问的问题，让他们有时间事先思考。

特别注意定期询问新加入的团队成员或经常与你团队打交道的外部顾问等第三方，他们对团队的观察。你和你的团队作为局内人，可能难以察觉哪些未明说的规范阻碍了一些关键对话。然而，新团队成员和外部人员通常能够辨识出那些被绕过或被掩盖的团队问题和模式。

定期深入团队内部

团队会议和团建通常集中于工作本身，而非团队如何运作。但为了讨论并预防那些潜在的敏感问题，你还需要专门花时间来关注团队的内部动态。

可以从直接但公正地指出阻碍团队发展的问题开始对话，例如「我们一直说希望团队能进行有建设性的辩论，但我觉得并未听到每个人的声音」或「我感到了开会时候的紧张气氛，我们好像在回避某些话题」。明确你的意图，表明你想深入了解并与团队共同解决问题，可以类似「我想更深入地理解。大家有什么想法？」

随着团队建立了信任，你可以直接提出「我们团队要成功，面临最大的障碍是什么？」或「有哪些没讨论过但可以帮助我们团队成长的话题？」这样的问题。为了提高开放性和参与度，可以将团队分成小组讨论这些问题，然后汇报给整个团队。

如果这些做法的回应是沉默，你可以暂时离开会议室试试，就像我曾经的一位客户，他的团队当时表现的很迟疑。你可以说「我觉得我们还可以探讨得更深。我会暂时离开，回来时希望听到你们的想法」。

一旦揭示了团队中的一个或多个问题，明确哪些是团队可以控制的，哪些不是，并在制定后续行动时保持合作和透明。

虽然讨论这些敏感的话题会让人不舒服，但这是一个必须持续进行的事情，否则这些问题会在不知不觉中累积，阻碍团队的发展。你可能无法解决所有问题，但通过指出问题，可以减少它们的影响力，甚至可以解决其中一些。

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